Esta dirección de correo electrónico está protegida contra spambots. Usted necesita tener Javascript activado para poder verla.

11 Diciembre 2014

“Tenemos proyectos que nos consolidan en toda la península ibérica”

Francisco Javier Marin, director general de Bogaris

 Cuéntenos el plan estratégico de Bogaris

Siempre hacemos una diferenciación entre lo que llamamos los proyectos a corto plazo, es decir, los cuatro años que tenemos por delante y lo años posteriores. Hacemos este plan de negocio porque suele ir en función de las realidades que tenemos en cartera. Somos una compañía de inversión, no tenemos un producto específico, nuestra función es la de responder a las necesidades que nos van determinando los operadores.

Un promotor es aquel que coge un suelo, lo transforma, lo construye y entonces vende un producto final. Sin embargo, un inversor es el que hace una cosa a medida de quien le demanda. Y eso es lo que somos nosotros. Al ser una entidad de inversión, en realidad lo que hacemos es responder al producto que tenemos en cartera. Por lo tanto nuestro plan de negocio es lanzar los proyectos que tenemos firmados y que tenemos ya en tramitación.

El plan estratégico de Bogaris es el de consolidar nuestra expansión en todo el ámbito geográfico de la península ibérica.

Hasta la fecha, firmamos la mayoría de nuestros proyectos de Lisboa, Madrid y Valencia. Actualmente ya tenemos un proyecto en cartera en León, uno en Barcelona, otro en Madrid y otro en Portugal. Tenemos proyectos que nos consolidan en toda la península ibérica. Ya hemos superado esa línea imaginaria y hemos roto las fronteras. Además, tenemos un proyecto en La Estrada, en Galicia, y otro en Figueira da Foz, en Portugal, todos son Parques Comerciales o actuaciones singulares. Por fin hemos llegado hasta el norte.

Al mismo tiempo que hemos sido muy estrictos en el concepto de responder siempre a la demanda de un cooperador y de no otorgarle valor al suelo hasta que no teníamos un ancla y los permisos discrecionales de la administración, también hemos sido muy flexibles en el tamaño, no nos importaba hacer un proyecto grande o uno pequeño, siempre y cuando no se faltase a la filosofía del concepto de inversión.

¿A qué se refieren cuándo dicen proyectos singulares?

Actuaciones específicas para un operador. Por ejemplo, acabamos de abrir el Brico Depôt en Loures, Lisboa, hace dos meses y significa la entrada de la marca  en Portugal.

¿Su voluntad es la de quedarse en la gestión?

Hasta ahora todo lo hemos patrimonializado porque lo que buscábamos eran rentas. Algunos afirmarían que hemos rotado activos o vendido cosas, y eso es cierto. Sencillamente las necesidades financieras nos lo han impuesto. Nosotros no tenemos detrás ninguna entidad de inversión, ni ningún fondo, ni tampoco ningún banco. Hemos hecho que nuestro plan financiero esté basado en la financiación tradicional.

En estos años de préstamos a coste y de préstamos a valor te veías obligado a hacer cierta caja, con una rotación porcentual de lo que hacías, ahora mismo no sé descifrar cual es el porcentaje de lo que hemos vendido con respecto de lo que tenemos en cartera, pero estoy casi seguro que lo que hemos rotado no supera el 20 % de lo que hemos hecho.

Es decir, que se han quedado con el  80 %. ¿Qué otras cosas les podrían interesar en el mundo del retail o internacional?

Ahora mismo estamos en España, Portugal, Bulgaria y Rumanía. Portugal ha sido un acierto, entre otras cosas porque tenemos un equipo humano fantástico, que ha sido capaz de trasladar nuestro modelo de negocio a las estructuras jurídicas, costumbres y dinámicas empresariales que hay en Portugal.

Cuando eres consciente de la situación y de lo difícil que es conseguir eso, te das cuenta de que lo has hecho en un país que tiene diez millones de habitantes. También es difícil ir a una economía emergente. Al ir a los países del Este, muchos pensaban que se iban a enriquecer rápidamente. Pero se vaya donde se vaya, existe un mercado, y hay que pelear en función de la madurez que tiene ese mercado. En un país de economía emergente es necesario buscar un hueco en el eslabón de la cadena. Una vez encontrado es mejor estar en un país de primer orden que en uno emergente.

¿En cuál están pensando, cuando dice un país de primer orden?

En definitiva, lo que hemos querido desde que nacimos ha sido responder a las necesidades de los operadores, hacer lo que el operador necesita. Estamos interesados en el formato comercial que necesiten los operadores y en el que marquen las tendencias. Hacer estudios de mercado y determinar dónde están los ámbitos de consumo no es muy eficiente porque eso lo hace el operador. Además depende mucho de para qué formato se hace: una tienda de electrodomésticos, de alimentación, de bricolaje o de deporte.

¿Piensan en países maduros?

Respecto al modelo internacional, actualmente, no hay conversaciones serias al efecto.

Acabamos de mejorar el mercado finaciero y que empieza a fluir el crédito, existe una actitud de mayor comodidad, pero de igual manera debemos ser prudentes.

¿Y buscarían un socio financiero?

Buscar un socio financiero no es gratis, siempre tiene un coste patrimonial. Y los accionistas tradicionales del grupo lo evitarán mientras puedan. Todos los proyectos que hacemos son para quedárnoslos, pero también creemos que justamente por eso son proyectos muy atractivos en el mercado. Porque una cosa que se hace con cariño, es apetecible.

¿También estarían dispuestos a adquirir algún Parque Comercial?

No. Sin socio estratégico financiero, no somos competitivos. Si cogemos dinero de un financiero, tendríamos que pagar todo un equipo de tramitación, de planeamiento, de gestión y de desarrollo. Por lo tanto no somos competitivos a la hora de comprar productos en renta, frente a un financiero que tiene un equipo de externos, abogados y dos personas en Madrid, seleccionando productos y que no tiene que pagar ninguna estructura de planeamiento, tramitación, explotación. Ese punto que cuesta la estructura lo tiene él para pagarlo de precio.

No nos podemos permitir rentabilidades de financiero. Si hubiésemos llegado a un acuerdo estratégico con uno, la situación hubiera sido distinta y tendría sentido que trabajásemos la búsqueda. Anteriormente era más probable porque estábamos en otra dinámica distinta de la que estamos ahora que volvemos a nuestra esencia de promotor.

¿Cómo llevan el tema de la gestión?

Un proyecto de explotación conlleva mucha complejidad y requiere un explotador de alto nivel, ha de haber marketing del proyecto en sí mismo. Y eso normalmente lo demandan unos proyectos muy específicos, como es el caso de Torrecárdenas, que requerirá marketing y un explotador complejo.

La mayoría de los Parques Comerciales no tienen partida de marketing, como, por ejemplo, el proyecto de Granada, que es el Kinépolis, o nuestro proyecto de Mérida, que es el proyecto de Mercadona y Akí.

Pensamos que no es necesario hacer el esfuerzo para lanzar un nombre de Parque Comercial en Mérida si todo el mundo sabe lo que son Akí y Mercadona. De este modo, ese esfuerzo no queda añadido a los operadores, que creo que lo agradecen y nosotros también estamos contentos porque les hacemos la vida más fácil.



     
MM Mass Media
C/ Hermosilla, 64 . 28001 Madrid
Tlf.:914310839

Conecta