La segunda jornada del XXI Congreso de la Asociación Española de Centros y Parques Comerciales ha reunido debates y ponencias que han conectado lo local con lo global. Desde la experiencia de firmas nativas digitales que han dado el salto a los centros comerciales, hasta la reflexión sobre cómo pasar de la omnicanalidad a la opticanalidad, la cita también ha puesto el foco en el papel de España en un escenario internacional marcado por la polarización y la redefinición del orden global, con las aportaciones del periodista Vicente Vallés y del rector internacional de IE University, Manuel Muñiz.
Del online y la calle, a la conquista del centro comercial
El primer debate del segundo día del Congreso ha arrancado con una mesa redonda centrada en cómo las marcas nativas digitales han dado el salto al retail físico, iniciando su expansión en high street y apostando ahora por los centros comerciales como parte esencial de su estrategia. Bajo el título “Del online y la calle, a la conquista del centro comercial”, el debate ha abordado los motivos que han impulsado esta transición, los factores diferenciales que han ofrecido los espacios gestionados por un único operador y los beneficios que han obtenido las enseñas al integrarse en ellos.
La moderadora, Concha Ávila, head of Real Estate en Kiabi Iberia, ha destacado el valor de contar con dos referentes del sector para explicar el proceso que han seguido los nativos digitales en su expansión. En este sentido, Blue Banana, nacida hace cinco años, ha alcanzado más de 50 puntos de venta y Singularu, que dio el salto al físico en 2017, cuenta ya con más de 70 establecimientos y una facturación que ronda los 80 millones de euros, cifras similares a las de la firma de moda.
Preguntado por las razones que llevaron a dar el paso hacia el retail físico, Juan Fernández-Estrada, cofundador y coCEO de Blue Banana, ha explicado que desde los inicios habían tenido claro que la escala del negocio pasaba por esa expansión, aunque durante los primeros cinco años habían operado únicamente online por limitaciones de recursos y de equipo. Ha señalado que abrir tiendas les ha permitido llegar a más clientes, consolidar la marca a nivel territorial y trasladar la experiencia de Blue Banana a la calle. “No ha sido un cambio de estrategia, sino el paso natural del tiempo”, ha afirmado.
Por su parte, Paco Tormo, cofundador y CEO de Singularu, ha remarcado que la relación con el cliente físico ha alcanzado un nivel distinto al que lograban online y ha generado una fidelización más potente. “Fue casi por casualidad: buscábamos oficina, vimos un local y decidimos probar. La segunda apertura ya fue en un centro comercial porque nuestro producto encajaba con ese entorno”, ha recordado.
Rentabilidad y retos
En cuanto a la rentabilidad, Fernández-Estrada ha apuntado que los costes se reparten de manera distinta en el canal físico y en el online. Mientras que en digital pesan la logística y la adquisición de tráfico, en retail se suman el alquiler del local y el personal. Ha indicado que, en conjunto, la diferencia no resulta sustancial y que las cuentas se equilibran con ligeras variaciones.
Tormo ha añadido que la apertura de tiendas ha reducido el coste de adquisición de clientes y ha permitido ganar estabilidad. Además, ha resaltado que disponer de un negocio físico ha facilitado el acceso a financiación, ya que las entidades bancarias perciben el modelo con menor riesgo que el digital. Esta circunstancia ha permitido acelerar el plan de expansión de Singularu, aunque también ha reconocido que vender online sigue siendo más sencillo que hacerlo en tienda.
En el plano operativo, ambos han coincidido en que la gestión del stock y la logística constituyen uno de los grandes retos del paso al físico. Tormo ha explicado que, pese a haber desarrollado una estrategia omnicanal que conecta el online con las tiendas, el volumen de producto ha generado tensiones. “Si el artículo no está disponible en tienda, enviarlo al domicilio no satisface al cliente, que busca inmediatez”, ha comentado, recordando que en un 90% de los casos el comprador rechaza la alternativa. Además, ha señalado que abrir una treintena de tiendas en un año les ha supuesto problemas de liquidez y de gestión centralizada.
Por su parte, Fernández-Estrada ha señalado que la principal dificultad se encuentra en el almacén y en la capacidad limitada de exposición de los locales, que en su mayoría cuentan con superficies entre 60 y 90 metros cuadrados. Esta restricción condiciona la gestión de las colecciones y obliga a una planificación precisa para equilibrar exposición y almacenaje.
La conexión con el cliente
Uno de los aspectos clave en la expansión física ha sido la relación con el cliente. Fernández-Estrada ha subrayado que las tiendas complementan la experiencia online y permiten transmitir la cultura de marca de Blue Banana, centrada en la aventura. Ha puesto como ejemplo la apertura de Sevilla, donde han incorporado gafas virtuales que muestran lugares turísticos, una iniciativa con la que buscan aportar valor añadido al visitante.
Tormo ha defendido que el cliente es el mismo tanto online como offline, aunque ha matizado que en físico resulta más difícil conocerlo porque no siempre se registran sus datos. Aun así, ha asegurado que la tienda ofrece una relación más cercana y duradera, con una fidelización que supera a la digital.
Ambos han coincidido en que el retail ha contribuido a evolucionar sus marcas y a diversificar su público. Blue Banana, que comenzó con un target de jóvenes, ha ampliado su base de clientes gracias a la presencia en tiendas.
Palancas de fidelización
En la búsqueda de nuevas palancas de fidelización, Tormo ha explicado que Singularu da especial importancia a la reputación online a través de Google Maps, al correo electrónico como herramienta de relación y a la organización de eventos en tiendas, como los aniversarios de apertura. Aunque ha reconocido que el ticket medio en tienda es más bajo que en online, ha recalcado que la recurrencia es mayor, lo que genera una relación más sólida con el equipo de venta.
Fernández-Estrada ha destacado la importancia de su base de datos, que utilizan para segmentar geográficamente y asegurar que cada apertura arranca con un fuerte respaldo. “El reto ahora es llevar tráfico a las tiendas, tanto en calle como en centros comerciales”, ha señalado, subrayando que las campañas han evolucionado desde el branding a la activación. Ha puesto como ejemplo acciones en las que han involucrado a su comunidad con dinámicas en la calle que redirigen al punto de venta.
Ambos han coincidido en que los centros comerciales se han convertido en espacios estratégicos, ya que aportan una afluencia que complementa el modelo de tienda destino con el que nacieron.
El papel del equipo y la escucha activa
Respecto a la gestión de los equipos, Fernández-Estrada ha resaltado la importancia de transmitir la cultura de marca y ofrecer formación en sostenibilidad y producto. Ha defendido que escuchar al cliente ha sido esencial para mejorar la toma de decisiones y que los propios responsables de tienda actúan como interlocutores directos entre la empresa y los consumidores.
Tormo ha coincidido en la necesidad de escuchar al cliente, aunque ha matizado que más allá de lo que se dice, lo importante es observar el comportamiento real de compra.
Estrategia a futuro
Mirando hacia los próximos años, Fernández-Estrada ha asegurado que el retail físico no es una tendencia pasajera, sino un pilar de la estrategia de la compañía. Ha adelantado que Blue Banana mantiene un plan de expansión potente, pero prudente, que contempla nuevas aperturas tanto en calle como en centros comerciales, con El Corte Inglés como uno de sus aliados en el canal físico.
Por su parte, Tormo ha puesto el acento en la necesidad de renovar constantemente las tiendas para mantenerlas atractivas ante el consumidor, al igual que hacen los centros comerciales. Ha explicado que este compromiso con la actualización del punto de venta se ha convertido en una condición clave en las negociaciones para acceder a nuevos espacios.
En el turno de preguntas del público, ambos han coincidido en que las decisiones de expansión no responden únicamente a la elección entre calle o centro comercial, sino a factores como la oportunidad financiera, la ubicación y la complementariedad con otras marcas. Tormo ha explicado que la estrategia pasa por alinearse con enseñas de un posicionamiento de precio ligeramente superior para reforzar la percepción de valor.
Fernández-Estrada ha concluido que, tras superar la barrera inicial de los veinte puntos de venta, los centros comerciales se han consolidado como una opción prioritaria dentro de la estrategia de Blue Banana.
Del omnicanal al opticanal: reinventar el centro comercial en la era híbrida
El Congreso ha continuado con una ponencia magistral de Giuseppe Stigliano, asesor de Forbes y miembro del Consejo Asesor de HBR, bajo el título “Del omnicanal al opticanal: reinventar el centro comercial en la era híbrida”. El experto ha advertido que más canales no significan necesariamente más negocio y que la clave está en evitar experiencias fragmentadas a través de una estrategia optimizada.
Para ilustrarlo, Stigliano ha recordado un viaje en tren en Italia durante la Navidad en el que un retraso alteró por completo su desplazamiento. Aunque recibió atención a través de distintos canales —redes sociales, punto de información, personal a bordo, call center y página web—, ninguna de las respuestas ofrecidas le permitió resolver la incidencia de manera efectiva. El caso ha servido para subrayar cómo, aun cuando cada canal cumple con su función, la experiencia del cliente puede resultar negativa si no existe una visión integrada.
A partir de este ejemplo, ha señalado que la multicanalidad resulta insostenible y que la omnicanalidad, aunque más avanzada, tampoco garantiza la coherencia final. Frente a ello, ha defendido la opticanalidad, entendida como la selección estratégica de los canales más adecuados en función de los recursos, el contexto y la coherencia de la marca. Para reforzar su argumento, ha mencionado que incluso grandes compañías como Ikea, Costco, Leroy Merlin, MediaMarkt o Sephora se enfrentan a las dificultades de gestionar de forma eficaz un número creciente de canales. Además, ha compartido datos que evidencian este reto: el 48% de los directivos considera que la sobreabundancia de canales es un desafío, el 51% utiliza al menos ocho canales y el 72% reconoce no tener una visión única del cliente.
En este contexto, Stigliano ha insistido en la necesidad de usar la inteligencia artificial y los datos de manera estratégica, diferenciando entre aplicaciones tradicionales, predictivas y generativas, siempre vinculadas a un caso de negocio concreto. Ha explicado que, en su actividad como profesor y asesor, ha participado en el desarrollo de una herramienta que ayuda a las compañías a definir planes de acción combinando la inteligencia humana y la artificial. A su juicio, el futuro pasa por decidir qué tareas delegar en la IA y cuáles mantener en manos de las personas, de modo que la tecnología apoye en áreas como la gestión de inventarios o la planificación del tráfico, mientras los equipos humanos aporten empatía, intuición y capacidad de negociación. “La opticanalidad es la estrategia que nos permitirá aprovechar la tecnología sin perder el valor humano”, ha concluido.
España en el mundo y el mundo en España: interacciones globales y realidades locales
La jornada ha continuado con una ponencia magistral protagonizada por Manuel Muñiz, rector internacional de IE University, y Vicente Vallés, periodista y presentador. Bajo el título “España en el mundo y el mundo en España: interacciones globales y realidades locales”, ambos ponentes han analizado el actual escenario internacional marcado por la reconfiguración del orden global, la polarización política y los desafíos que afronta Europa, con implicaciones directas para España.
Muñiz ha contextualizado el debate señalando que vivimos en un entorno con un exceso de titulares que requieren estructura y análisis, y ha subrayado que el cambio de era actual está dirigido por dos grandes fuerzas: el ascenso de nuevas potencias como China, cuyo desarrollo económico, político y militar no tiene precedentes y plantea un modelo antitético a la democracia occidental, y la posición de Estados Unidos, que ha iniciado una especie de segunda guerra fría que nos ha llevado de un escenario unipolar a otro más fragmentado, con riesgos y desorden. A ello se suman el papel de Rusia y el auge de populismos y extremismos en democracias consolidadas, fenómenos que, en su opinión, han erosionado la legitimidad institucional y han puesto en cuestión principios como la separación de poderes o la libertad de los medios. “Vivimos un momento extraordinariamente rápido en el que convergen fuerzas de cambio internas y externas que redefinen el sistema internacional desde la guerra fría”, ha apuntado, destacando tres palabras clave para entenderlo: fractura, volatilidad e incertidumbre.
Vallés, por su parte, ha advertido que España corre el riesgo de quedar relegada en el tablero internacional si no consolida una política exterior de Estado que trascienda los ciclos electorales. Ha recordado que decisiones históricas como la entrada en la OTAN en los años ochenta, pese a la oposición social de entonces, o la adhesión a la Unión Europea en 1986 supusieron un salto estratégico que situó al país dentro de los grandes proyectos occidentales. Sin embargo, ha lamentado que, en las últimas décadas, la política exterior se haya utilizado con frecuencia como arma de confrontación interna, citando ejemplos como la guerra de Irak o el actual debate sobre Gaza. En su opinión, esta instrumentalización genera una mala reputación internacional y limita la capacidad de España para posicionarse de forma clara en cuestiones globales.
Ambos ponentes han coincidido en que la polarización política interna compromete la coherencia de la acción exterior. Muñiz ha defendido que, pese a las discrepancias partidistas, existe un consenso social amplio en torno a los principios que deberían guiar la política exterior española: la defensa de los derechos humanos, el multilateralismo, el apoyo a Naciones Unidas, la protección de las minorías o las buenas relaciones con América Latina. Ha recalcado que no es posible mantener una estrategia sólida y duradera sin tener en cuenta esos consensos nacionales, y ha advertido de que ignorarlos conduce a errores de posicionamiento internacional que terminan dañando la imagen del país.
En el plano europeo, Muñiz ha planteado la necesidad de reforzar la integración política y avanzar hacia una estrategia común en ámbitos como la defensa, la energía o el mercado digital. Ha señalado que el repliegue de Estados Unidos obliga a Europa a asumir mayor responsabilidad en su propia protección, lo que requiere presupuestos coordinados y un plan de defensa unificado. Vallés ha recordado que el compromiso de incrementar el gasto militar al 2% del PIB sigue siendo una asignatura pendiente para España, y que el rechazo a avanzar en esa senda ha sido interpretado como una señal de debilidad. “De nuevo, la política interna se ha impuesto sobre la necesidad de definir una política exterior coherente”, ha señalado.
En la parte final del debate, que cerraba un potente listado de conferencias en el XXI Congreso AECC, Muñiz ha subrayado que, pese a las tensiones y los desafíos, la percepción internacional de España es mejor de lo que a menudo se cree en el propio país. Ha recordado que España ha tenido un papel activo en la OTAN, en la defensa de la Agenda 2030 o en la lucha contra el cambio climático, y que se trata de una de las economías con mejor desempeño relativo en Europa en los últimos años. “La historia reciente de España en el plano internacional es, en realidad, una historia de éxito”, ha afirmado, alertando sobre la importancia de cuidar el lenguaje político y de no caer en diagnósticos que dañen injustificadamente la reputación del país.