Para Cushman & Wakefield, la gestión de un centro comercial no es solo una cuestión operativa, sino una palanca estratégica capaz de incidir directamente en los resultados del activo. Desde esta perspectiva intervino Alberto González, Co-Head of Retail Property Management de la firma, durante el desayuno editorial El valor de la gestión, organizado por la revista Centros Comerciales, medio oficial de la AECC, donde puso el foco en los factores que hoy determinan el éxito de una gestión externalizada: conocimiento especializado, inversión tecnológica y compromiso ESG.
González compartió la experiencia de la compañía como gestora externa de centros comerciales en un contexto cada vez más exigente, marcado por la necesidad de adaptarse al ritmo del mercado y a unas expectativas de cliente que evolucionan con rapidez.
La gestión como generadora de valor
Según González, la gestión externa debe entenderse como un agente activo en la creación de valor para el activo, con capacidad real para mejorar su rendimiento operativo. “Intentamos flexibilizar los espacios para que los operadores puedan acomodarse a la velocidad del mercado”, explicó, subrayando cómo esa capacidad de adaptación se traduce en una mejora de las afluencias y ventas. En esta línea, Cushman & Wakefield gestiona y/o comercializa actualmente 35 centros y parques comerciales en España, con una superficie total de 1,6 millones de m2, que registran una afluencia anual de 140 millones de visitas y un volumen de ventas conjunto de 1.500 millones de euros. Según previsiones internas, la compañía espera mantener esta tendencia al alza en 2025, impulsada por una operativa más flexible y nuevas vías de generación de ingresos.
Esta visión dinámica se traduce en una gestión capaz de anticiparse a los cambios del entorno y adaptarse a las nuevas exigencias del consumidor, lo que favorece una relación más estrecha entre operadores y gestores. El enfoque colaborativo e integrador que defiende Cushman & Wakefield permite activar soluciones ágiles, orientadas tanto a la eficiencia operativa como a la mejora continua del rendimiento del activo.
En la práctica, esta estrategia se refleja en resultados tangibles: en 2024, la cartera de centros gestionada por la compañía registró un incremento interanual del 3,4% en afluencia y del 3,5% en ventas, consolidando la recuperación del comercio físico. Además, la ocupación media de los activos superó el 95%, impulsada por la capacidad de adaptación de los espacios a las necesidades cambiantes del mercado. Ejemplos como Parque Corredor, tras su remodelación e incorporación de nuevos operadores, han mostrado cómo una gestión activa basada en reorganización de espacios, renovación de mix comercial e integración de usos complementarios puede traducirse en un aumento significativo del tráfico y del valor del activo, tal como se analizó en el anterior desayuno editorial La nueva vida de los centros comerciales. Esta transformación fue reconocida en 2024 con el premio de AEDHE (Asociación de Empresarios del Henares) por su contribución al desarrollo económico y social del Corredor del Henares.
Del mismo modo, actuaciones en centros como Islazul o Parque Principado han demostrado que introducir nuevos servicios o reforzar la oferta experiencial contribuye a ampliar el público objetivo y mejorar el posicionamiento del centro.
Esta combinación de flexibilidad operativa, atención al cliente y planificación estratégica constituye hoy un elemento clave para potenciar el rendimiento de los activos retail en un entorno cada vez más competitivo.
Know-how especializado y visión transversal en la gestión externalizada
Durante el encuentro se abordó el debate entre gestión internalizada y externalizada, con posturas diversas entre los participantes. Mientras que Enrique Bayón (URW) defendió las ventajas de contar con estructuras internas que permitan operar con una perspectiva a largo plazo, González puso el acento en el valor del conocimiento acumulado por parte de las consultoras especializadas. “La principal ventaja de la externalización es el know-how”, afirmó, coincidiendo con Patricia Gross durante el encuentro en la idea de que este expertise permite abordar los activos desde una perspectiva global e interconectada.
El representante de Cushman & Wakefield añadió que esta capacidad de análisis y acción se sostiene, además, en la evolución de los equipos humanos. “Los equipos son cada vez más multidisciplinares y conocen el activo, el mercado y el cliente”, señaló, destacando el papel fundamental del capital humano en la gestión moderna.
Desde la propia firma, se reconoce que los equipos en España integran perfiles variados —analistas de datos, especialistas en sostenibilidad, marketing experiencial y gerentes operativos—, lo que permite una gestión integral y ajustada a cada activo, combinando conocimiento local y experiencia sectorial. Gracias a esta estructura, la empresa puede implementar soluciones basadas en insights granulares y tendencias reales del mercado, lo que refuerza la capacidad de los gestores para anticiparse a los retos y diseñar respuestas personalizadas en cada centro.
Un ejemplo ilustrativo es Caleido, el complejo urbano con usos educativos, sanitarios, comerciales y de ocio situado junto a las Cuatro Torres, en el norte de Madrid. Cushman & Wakefield asumió su gestión y comercialización en julio de 2024, en un momento clave para su consolidación como destino urbano multifuncional. Con una superficie construida de 138.000 m2, cuenta con 15.000 destinados a retail, 14.000 a salud, 52.000 a educación y 35.000 a zonas verdes.
Propiedad entonces de Emperador Properties y de fondos asesorados por Incus Capital, el activo pasó a estar controlado al 100% por Emperador en junio de 2025, tras adquirir este el 50% restante por 76 millones de euros. Esta operación coincide con una etapa de profesionalización de la gestión que refuerza la apuesta por un modelo basado en conocimiento transversal, equipos especializados y capacidad de respuesta ante las exigencias de un entorno híbrido. La experiencia en activos de esta complejidad pone de manifiesto cómo el know-how externalizado puede ser un factor determinante para facilitar procesos de reposicionamiento y toma de decisiones estratégicas por parte de la propiedad.
ESG como hoja de ruta operativa y financiera
La gestión de activos comerciales ya no puede desvincularse de una estrategia clara en materia ESG, no solo por compromiso social, sino también como un requisito por parte de las entidades financieras y factor decisivo en un contexto normativo cambiante. “Todas las compañías estamos avanzando en la concienciación en materia de ESG”, apuntó Alberto González, en línea con el consenso general expresado durante el desayuno editorial.
En el caso de Cushman & Wakefield, este enfoque se articula a través del programa Origen, una iniciativa de responsabilidad social corporativa lanzada en 2021 e inspirada en los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. Según explicó González, más de 750 acciones han sido desarrolladas desde entonces, con el objetivo de generar un impacto positivo en la sociedad mediante una gestión responsable y sostenible de los activos.
De los compromisos a los resultados: cifras que sostienen la estrategia
A través de Origen, la compañía ha impulsado una transformación progresiva en los centros que gestiona en España, estructurando sus actuaciones en tres pilares: medio ambiente, comunidad y gobernanza. En el ámbito ambiental, se ha priorizado la eficiencia energética, la reducción de emisiones y el uso racional de recursos. Algunos centros han obtenido la certificación ISO 14064 de Huella de Carbono y han logrado sellos BREEAM En Uso de alto nivel tras exhaustivos análisis técnicos y mejoras operativas.
También se han establecido alianzas con organizaciones como Ecoembes para reforzar el reciclaje y la sensibilización ambiental, y con Humana, logrando un incremento del 34% en la recogida de residuos textiles reutilizables. En paralelo, se ha trabajado en movilidad sostenible, accesibilidad y eficiencia del consumo, en línea con las nuevas exigencias normativas nacionales y europeas, como la instalación obligatoria de puntos de recarga para vehículos eléctricos o el cumplimiento de la Directiva CSRD en materia de reporte de sostenibilidad.
En el ámbito social, el programa ha promovido la cesión de Espacios Solidarios gratuitos dentro de los centros, utilizados en más de 500 ocasiones en un solo año por ONG locales, con una valoración estimada de 100.000 euros en difusión y recursos. Además, se han implementado más de 100 acciones comunitarias enfocadas en la salud, el bienestar y la inclusión: salas de lactancia, ludotecas, préstamos de sillas de ruedas o contenedores de reciclaje textil, entre otras iniciativas.
Un claro ejemplo es Islazul (Madrid), uno de los activos de referencia en la cartera de Cushman & Wakefield. En abril de 2025, el centro fue reconocido como el centro comercial más sostenible del mundo en su categoría tras alcanzar la puntuación BREEAM En Uso más alta a nivel internacional. Esta distinción se apoya en resultados operativos concretos: una reducción de más de 690.000 kWh anuales en consumo eléctrico, evitando la emisión de 167 toneladas de CO2; un ahorro del 11% en consumo de agua mediante sistemas de eficiencia; y una planta fotovoltaica de 815 kWp que genera un 18% del ahorro energético anual. Además, el centro cuenta con la certificación “Gestión Residuo Cero” de AENOR, que acredita que más del 95% de sus residuos son valorizados con alternativas al vertedero.
A ello se suma un enfoque integral que incorpora soluciones de movilidad (como el aparcamiento disuasorio conectado con transporte público), y que ya en 2021 convirtió a Islazul en el primer centro comercial en España en obtener la doble certificación BREEAM Excepcional, tanto en edificio como en gestión.
Estas actuaciones no son aisladas. Diversos activos de la cartera han instalado plantas solares, puntos de recarga eléctrica, iluminación 100% LED y sistemas de monitoreo de consumos en tiempo real. Todo ello apunta a una estrategia común de descarbonización y eficiencia alineada con el Pacto Verde Europeo y las nuevas demandas regulatorias y sociales.
Para Cushman & Wakefield, la sostenibilidad ESG es tanto una herramienta operativa como una palanca de valor financiero. Actúa como guía para las decisiones diarias de gestión —desde inversiones en CAPEX verde hasta la programación de acciones comunitarias— y contribuye a reforzar la propuesta de valor del activo: reduce costes, atrae financiación sostenible, mejora la experiencia de usuario y fortalece la posición del centro comercial en un entorno competitivo. La experiencia de la firma en España demuestra que impulsar la sostenibilidad no está reñido con la rentabilidad, sino que puede traducirse en un mayor valor a largo plazo, alineando los intereses de propietarios, operadores, visitantes y entorno.
Tecnología, fidelización y ecosistemas digitales
La digitalización constituye otro eje clave en la estrategia operativa de Cushman & Wakefield. Alberto González destacó el programa de fidelización Infinity, inicialmente concebido para conectar con los clientes a través de una relación de valor, y que ha evolucionado hasta convertirse en una herramienta integral de Smart Data. “Infinity ha generado otros ecosistemas a través de apps que unifican la gestión del operador, gerente, proveedor y cliente”, explicó, poniendo en valor la capacidad de estas soluciones para mejorar la operativa, optimizar procesos y responder a la creciente demanda de hiperpersonalización en el entorno retail.
Esta apuesta tecnológica se extiende también a la gestión de espacios temporales. Recientemente, Cushman & Wakefield ha lanzado una plataforma digital para la reserva y administración de estos espacios en los centros y parques que gestiona en España. La herramienta permite a las marcas consultar disponibilidad, acceder a información técnica, formalizar reservas de forma autónoma y automatizar procesos administrativos como la elaboración de presupuestos, la validación documental o la generación de contratos.
Esta solución digital se enmarca en la evolución de la línea de negocio Brand Events, centrada en el alquiler puntual de zonas para quioscos, foodtrucks, eventos de marca o exposiciones. Según datos de la compañía, los ingresos derivados de esta línea representan ya hasta un 11% de las rentas totales en algunos activos, lo que ha motivado su profesionalización como vía para aumentar la rentabilidad del centro a través de ingresos alternativos. Además de agilizar los procesos operativos, la plataforma contribuye a mejorar la dinamización del activo y potenciar la visibilidad de las marcas, en un contexto marcado por la flexibilidad y las activaciones comerciales a corto plazo.
La animación continua de los centros mediante eventos también se ha consolidado como estrategia de éxito para aumentar la afluencia y el gasto por visitante. Centros como El Faro (Badajoz), que alcanzó los ocho millones de visitas en 2024 con jornadas que superaron en un 20% la afluencia habitual gracias a conciertos y actividades familiares, o Alegra (San Sebastián de los Reyes), que en el primer semestre del año incrementó un 40% sus visitas y un 30% sus ventas al combinar ocio, gastronomía y eventos periódicos, reflejan el impacto directo de una gestión transversal en los resultados.
El 86% de los centros gestionados por la firma alcanzó en 2024 su máximo histórico de facturación, con un crecimiento medio del 13%, lo que confirma el papel de la digitalización y la experiencia como catalizadores de eficiencia operativa y posicionamiento estratégico. Para González, la combinación de tecnología aplicada, experiencia técnica y enfoque sostenible es la que permite que la gestión no solo acompañe, sino que anticipe la transformación de los centros comerciales, tal como se expuso en el desayuno editorial El valor de la gestión.