En un entorno donde la gestión de los centros comerciales se enfrenta a crecientes exigencias estratégicas y operativas, la voz del operador cobra un peso cada vez más relevante. Así lo puso de manifiesto Juan Carlos Martín, head of expansion retail de Pepco, durante el desayuno editorial El valor de la gestión, organizado por la revista Centros Comerciales, medio de la AECC. Desde su experiencia al frente del desarrollo de una de las cadenas de retail de mayor crecimiento en Europa, Martín defendió una implicación más activa y colaborativa entre gestores, propietarios y operadores como palanca para generar valor real en los activos.
Uno de los mensajes más relevantes de su intervención fue el reconocimiento del rol estratégico de las gerencias de los centros. Para Juan Carlos Martín, la implicación proactiva de los equipos de gestión, especialmente en el contacto con los operadores y los propietarios (landlords), es “el punto más crítico” a tener en cuenta. “Ellos son los que tienen el know-how y el conocimiento de lo que los operadores necesitamos”, explicó, señalando que esta información debe fluir “de abajo a arriba”, es decir, desde la operativa diaria hasta las decisiones estratégicas.
A partir de esa inteligencia generada en el terreno, es posible, según Martín, construir planes de desarrollo realistas, coordinados y con impacto tangible. “Nosotros como operadores necesitamos ese conocimiento para poder hablar con las propiedades y generar valor conjunto”, concluyó.
El debate sobre los distintos modelos de gestión —internalizada, externalizada o mixta— marcó uno de los ejes centrales del encuentro, con posiciones diversas entre los participantes. En este contexto, Juan Carlos Martín expuso la visión de Pepco, para quien la clave no está en elegir entre un modelo u otro, sino en combinar lo mejor de ambos. “No tenemos una preferencia por una o por la otra; al contrario, preferimos una mixta”, afirmó. Según explicó, la relación entre operadores, gestores y propietarios no debe construirse sobre barreras, sino sobre comunicación fluida y planes compartidos. Esta colaboración activa, añadió, permite optimizar recursos y anticipar necesidades reales en los activos. Desde la perspectiva de una gestora externa, Patricia Gross, business development manager Spain de Sonae Sierra, subrayó durante el la importancia de implicarse desde las fases iniciales para garantizar decisiones alineadas con el inversor y con retorno medible. Según explicó, una gestión activa permite anticiparse a las necesidades operativas, adaptar cada actuación al perfil del activo y construir un modelo de gestión flexible capaz de generar valor real a medio y largo plazo.
El papel del CAPEX en la expansión
La estrategia de expansión de Pepco en España ha mantenido un ritmo muy elevado en los últimos años, con un especial protagonismo de los centros y parques comerciales como ubicaciones prioritarias. En 2023, la compañía abrió más de un centenar de nuevas tiendas, lo que le permitió duplicar su red nacional en apenas doce meses: pasó de 116 establecimientos en abril de 2023 a 225 en abril de 2024. A finales de ese mismo año, la cifra ascendía a 236 tiendas operativas en el país, muchas de ellas ubicadas en activos como el centro comercial El Faro de Badajoz o La Vall Parc en Valencia. Para 2024, Pepco ya había anticipado una fase de crecimiento más moderado, con una previsión aproximada de dos aperturas mensuales, y aunque aún no se ha concretado una cifra oficial para 2025, la compañía ha confirmado su intención de seguir ampliando su red en España de forma controlada.
Más allá del modelo de gestión, Juan Carlos Martín, head of expansion retail de Pepco, subrayó que el CAPEX es el primer factor que valoran al analizar una nueva ubicación. “La primera pregunta que nos hacemos es cuánto se va a invertir”, reconoció durante su intervención en el desayuno editorial. Esta evaluación inicial determina la viabilidad y el interés real de un activo para una firma como Pepco, que opera con un alto volumen de implantaciones. “El CAPEX tiene que ser algo importante en una conversación para un plan de expansión”, insistió, remarcando que, más allá de la localización o del mix comercial, las condiciones de inversión son determinantes para el desarrollo de nuevas tiendas.
En este contexto, los costes operativos altos y las necesidades significativas de capital en CAPEX representan una barrera de inversión que incide directamente en la viabilidad de los centros. En términos generales, los retailers destinan decenas o incluso cientos de miles de euros por tienda en concepto de adecuación, una cifra que incluye obra civil, climatización, iluminación, mobiliario y sistemas técnicos. Por ello, la decisión de implantarse en un centro comercial suele ir acompañada de una negociación con la propiedad, que en algunos casos asume una parte de la inversión o concede incentivos. En cualquier caso, el estado previo del activo y el nivel de modernización del espacio son aspectos que inciden directamente en el interés del operador: un centro renovado, con instalaciones accesibles y equipamiento eficiente, requerirá un CAPEX mucho menor y se percibe como una oportunidad más atractiva que un activo obsoleto.
Este aspecto cobra aún más importancia en un contexto de transformación generalizada del retail, en el que la adecuación técnica de los centros comerciales ha pasado a ser una prioridad. Según datos publicados por CBRE en octubre de 2024, aproximadamente el 8% del total de metros cuadrados de centros comerciales y parques de medianas en España se encontraba entonces en proceso de renovación, con el objetivo de mejorar la imagen del centro, la experiencia del visitante y la eficiencia operativa. Estas intervenciones incluyen habitualmente la instalación de sistemas de iluminación LED, climatización de bajo consumo y mejoras en accesibilidad. Aunque estas actuaciones incrementan el CAPEX inicial, desde CBRE señalan que tienen un impacto directo en indicadores como ventas, afluencia, renta y ocupación. De hecho, los centros reformados registran incrementos en ventas de hasta el 26%, frente al 9% de los que no han sido renovados. El mercado anticipa que este porcentaje del 8% crecerá a lo largo de 2025, ya que un número creciente de operadores y propietarios están acometiendo reformas para adaptar sus activos a las nuevas demandas del consumidor y a los estándares de eficiencia exigidos por inversores.
ESG desde la perspectiva del retail
La sostenibilidad también ocupó un espacio relevante en la intervención de Juan Carlos Martín, quien recalcó que los criterios ESG no solo representan un valor añadido, sino una exigencia compartida por operadores, inversores y consumidores. En el caso de Pepco, su estrategia en este ámbito se articula en torno a tres pilares: la colaboración con entidades solidarias, la contratación de personas con algún tipo de discapacidad y la absorción de los costes de producción sin repercutir en los precios finales. Estas acciones, explicó, permiten a la compañía contribuir activamente a una economía más inclusiva y responsable, sin renunciar a su política de precios accesibles, lo que, en su opinión, también genera eficiencia y diferenciación en el mercado.
Desde el punto de vista social, Pepco acompaña su expansión con programas centrados en el impacto positivo en las comunidades locales. Aunque no se disponen de cifras públicas sobre la contratación de personas con discapacidad en España, la compañía participa en ferias de empleo dirigidas a colectivos vulnerables y colabora con diversas entidades de inserción. Su alianza con Aldeas Infantiles SOS, activa desde 2022, es uno de los ejemplos más visibles: solo en 2023 destinó más de tres millones de euros a programas de apoyo a la infancia en riesgo, consolidándose como uno de los principales socios de esta ONG a nivel europeo. Esta colaboración se concreta en campañas como la de los “ositos solidarios”, en la que el 100% de la recaudación por la venta de peluches se destina a financiar actividades educativas y de acompañamiento familiar. A estas iniciativas se suman proyectos propios como Pepcolandia o las campañas navideñas de recogida de regalos, centrados en respaldar a organizaciones sociales vinculadas con la infancia y las familias vulnerables.
Otro eje destacado de su compromiso social es la política de precios accesibles. Pepco opera bajo un modelo de márgenes ajustados, lo que le permite absorber parte de los costes de producción y mantener un surtido amplio a precios bajos. Esta estrategia, esencial para su posicionamiento, se vincula directamente con su propósito de facilitar el acceso de las familias y consumidores en general a productos básicos de moda, hogar o alimentación sin comprometer el equilibrio económico del cliente.
Asimismo, la compañía ha desarrollado distintas iniciativas orientadas a reducir su impacto ambiental, tanto en tienda como en logística. En el entorno comercial, muchas de sus referencias incorporan criterios de sostenibilidad: ropa de algodón orgánico, envases reciclables o papel certificado. Un ejemplo concreto es la línea de bolsas reutilizables EcoLoop, elaboradas con un 85% de plástico reciclado y certificadas con el sello Blue Angel, que han permitido reducir hasta un 40% las emisiones de CO₂ respecto a las bolsas convencionales. Además, el 96% de la folletería promocional distribuida en tienda está impresa en papel reciclado, y se promueve la recogida de pilas usadas en los puntos de pago. Aunque no se han publicado cifras específicas sobre eficiencia energética en sus establecimientos, es previsible que las nuevas aperturas y reformas incluyan tecnologías habituales en el sector como iluminación LED o sistemas de climatización de bajo consumo.
En logística, la sostenibilidad también ha sido considerada en la estrategia de crecimiento. En abril de 2024, Pepco inauguró un centro logístico de 47.000 m2 en Guadalajara, desde el que abastece a toda la península ibérica. Esta instalación ha permitido optimizar las rutas, reducir los tiempos de entrega y minimizar el consumo de combustible. La compañía ha confirmado, además, el uso de transporte intermodal —combinando tren, barco y carretera— como parte de su plan de eficiencia energética y reducción de emisiones.
Estas iniciativas ESG, integradas de forma transversal en el modelo operativo de Pepco, reflejan una evolución común en el retail de valor, donde los compromisos sociales y ambientales ya no son diferenciales, sino elementos esperados por parte del mercado. En el desayuno editorial El valor de la gestión, esta transformación quedó patente: la sostenibilidad, en sus dimensiones social y ambiental, fue presentada como una herramienta estratégica para generar eficiencia, construir reputación y consolidar la relación con el consumidor.